در این مقاله، ۱۰ شاخص کلیدی عملکرد (KPI) حیاتی برای مدیران عامل بررسی شده که نقش مهمی در تصمیم‌گیری‌های مالی، حفظ مشتری، کنترل نقدینگی و تحقق اهداف استراتژیک دارند. این راهنما به شما کمک می‌کند تا عملکرد شرکت را دقیق‌تر تحلیل و مدیریت کنید.
مقدمه جامع + تعریف KPI و اهمیت آن برای مدیرعامل‌ها
در دنیای رقابتی و پرفشار امروز، موفقیت یک شرکت دیگر فقط به هوش مالی یا حجم سرمایه‌گذاری وابسته نیست؛ بلکه به تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر داده، کنترل عملکرد و رهبری آگاهانه بستگی دارد. مدیرعامل، به عنوان بالاترین مقام اجرایی سازمان، باید همیشه دیدی استراتژیک و تحلیلی نسبت به وضعیت سازمان داشته باشد — نه فقط از طریق گزارش‌های مالی یا احساسی، بلکه از طریق داده‌های کلیدی که نشان می‌دهند آیا شرکت در مسیر درست قرار دارد یا نه.
اینجاست که KPIها (شاخص‌های کلیدی عملکرد) اهمیت پیدا می‌کنند.
KPIها، ابزارهایی هستند که به مدیرعامل کمک می‌کنند تا عملکرد کل سازمان را در یک نگاه تحلیل کرده، نقاط قوت و ضعف را شناسایی کند، و مهم‌تر از همه، تصمیماتی مبتنی بر واقعیت و داده بگیرد.
تصور کنید در موقعیت حساس جلسه با هیئت‌مدیره هستید. یکی از اعضا از شما می‌پرسد:
آیا رشد فروش ما نسبت به هزینه‌های عملیاتی بهینه بوده؟
اگر فقط اطلاعات پراکنده یا احساس ذهنی داشته باشید، پاسخ‌تان مبهم خواهد بود. اما اگر روی KPIهای مناسب مثل «نسبت رشد فروش به هزینه‌های بازاریابی» یا «حاشیه سود خالص» تسلط داشته باشید، نه‌تنها پاسخ دقیق می‌دهید، بلکه دید استراتژیکی از وضعیت شرکت ارائه می‌دهید. این یعنی مدیرعاملی حرفه‌ای.
KPI دقیقاً چیست؟
KPI مخفف Key Performance Indicator به معنای شاخص کلیدی عملکرد است. این شاخص‌ها، معیارهای عددی و قابل سنجشی هستند که میزان موفقیت شرکت را در دستیابی به اهداف استراتژیک نشان می‌دهند.
مثال:
- اگر هدف سازمان افزایش سودآوری است، یکی از KPIهای مرتبط می‌تواند «نرخ رشد سود خالص» باشد.
- اگر هدف بهبود رضایت مشتری است، KPI می‌تواند «نمره خالص ترویج‌کنندگان (NPS)» باشد.
نکته کلیدی اینجاست: KPIها فقط عدد نیستند؛ بلکه نشانگر مسیر حرکت سازمان هستند. هر KPI خوب باید:
- قابل اندازه‌گیری باشد (مثلاً درصد، نسبت، زمان، مقدار و...)
- مرتبط با اهداف اصلی سازمان باشد
- قابلیت تکرار و پیگیری مستمر داشته باشد (ماهیانه، فصلی و...)
بنابراین، KPI یک متریک است که معنا و جهت‌گیری دارد. اگر فقط عدد داشته باشیم ولی ندانیم چه چیزی را می‌سنجیم، آن عدد به‌تنهایی کم‌ارزش خواهد بود.
یکی از اشتباهات رایج در فضای مدیریتی اینه که خیلی‌ها فکر می‌کنن KPI، هدف و متریک، سه واژه‌ی مشابه هستن که می‌تونن به‌جای هم استفاده بشن. ولی در واقع این سه مفهوم کاملاً با هم متفاوته و هرکدوم نقش خاص خودش رو در تحلیل عملکرد ایفا می‌کنه.
هدف (Goal): هدف یعنی نقطه‌ای که سازمان می‌خواد بهش برسه. مثلاً وقتی یک مدیرعامل می‌گه "ما می‌خوایم تا پایان سال سودآوری شرکت رو افزایش بدیم"، داره یک هدف رو بیان می‌کنه. هدف می‌تونه کمی یا کیفی باشه، ولی همیشه مسیر حرکت رو مشخص می‌کنه.
متریک (Metric): متریک یک عدد خام یا داده‌ی ساده‌ست که بدون داشتن زمینه، خیلی چیز خاصی به ما نمی‌گه. برای مثال، وقتی می‌گیم "درآمد شرکت در تیرماه ۱۲۰ میلیارد تومان بوده"، داریم یک متریک گزارش می‌کنیم. این عدد در خلأ ممکنه مهم نباشه، چون نمی‌دونیم آیا نسبت به هدفمون خوبه یا نه.
KPI شاخص کلیدی عملکرد: KPI در واقع متریکیه که مستقیماً با هدف سازمان مرتبطه و نشون می‌ده که چقدر به اون هدف نزدیک شدیم. مثلاً اگر هدفمون افزایش سودآوریه، KPI می‌تونه "نرخ رشد سود خالص سالانه" باشه. این شاخص مستقیماً با هدف هماهنگه و نشون می‌ده که آیا داریم در مسیر درست حرکت می‌کنیم یا نه.
به زبان ساده:
- هدف، مقصد ماست.
- متریک، فقط عددیه که ممکنه به تنهایی بی‌معنی باشه.
- KPI، قطب‌نمای ماست برای اینکه بدونیم چقدر به هدف نزدیک شدیم.
چرا KPI برای مدیرعامل‌ها حیاتی است؟
مدیرعامل‌ها برخلاف مدیران میانی، با چالش‌های چندبعدی‌تری مواجه هستند:
- هم باید استراتژی کلان را مدیریت کنند،
- هم پاسخ‌گوی ذی‌نفعان و هیئت‌مدیره باشند،
- هم باید چشم‌انداز مالی شرکت را در کنترل داشته باشند.
در چنین جایگاهی، KPIها مثل ابزارهایی در داشبورد ماشین هستند: نشان می‌دهند بنزین دارید یا نه، سرعت‌تان مناسب است یا نه، موتور داغ شده یا همه‌چیز در کنترل است.
یک مدیرعامل بدون KPI، مثل خلبانی‌ست که بدون تجهیزات ناوبری، در مه پرواز می‌کند.
ویژگی‌های یک KPI خوب برای مدیران ارشد
برای اینکه KPIها واقعاً کاربردی و راه‌گشا باشند، باید این ویژگی‌ها را داشته باشند:
- ارتباط مستقیم با اهداف کلان سازمان
- KPIهایی که فقط مربوط به سطح عملیاتی باشند، به درد مدیرعامل نمی‌خورند.
- سادگی و وضوح
- هر کسی در تیم ارشد باید بتواند آن را بفهمد و دنبال کند.
- قابلیت پیگیری در بازه‌های زمانی مشخص
- مثلاً هر ماه بررسی شود.
- قابلیت اقدام‌پذیری
- اگر KPI دچار افت شد، بتوان برایش برنامه‌ریزی کرد.
- قابل اعتماد بودن داده‌های ورودی
- KPIها باید از منابع داده‌ای معتبر و دقیق تغذیه شوند.
معرفی ۱۰ KPI حیاتی برای مدیران عامل
KPI شماره ۱: حاشیه سود خالص
تعریف KPI:
حاشیه سود خالص نشان می‌دهد که از هر واحد درآمد، چه مقدار آن پس از کسر تمام هزینه‌ها (اعم از عملیاتی، مالی، مالیاتی و...) به عنوان سود خالص باقی می‌ماند.
به زبان ساده، اگر یک شرکت ۱۰۰ میلیارد تومان درآمد داشته باشد و در نهایت ۲۰ میلیارد تومان سود خالص به‌دست آورد، حاشیه سود خالص آن ۲۰٪ است.
فرمول محاسبه:
حاشیه سود خالص = (سود خالص ÷ درآمد کل) × ۱۰۰
چرا برای مدیرعامل حیاتی است؟
- شاخص سلامت کلی شرکت: حاشیه سود خالص نشان می‌دهد شرکت چقدر کارآمد عمل می‌کند و چه مقدار از درآمد را تبدیل به سود واقعی می‌کند.
- ابزار ارزیابی عملکرد تیم‌ها: اگر درآمد شرکت رو به رشد باشد اما حاشیه سود خالص افت کند، به احتمال زیاد مشکلی در کنترل هزینه‌ها وجود دارد.
- مبنای تصمیمات سرمایه‌گذاری و توسعه: شرکت‌هایی که حاشیه سود خالص پایین دارند، فضای مانور کمتری برای توسعه، تحقیق و توسعه یا تبلیغات دارند.
- قابل مقایسه بودن در صنعت: این KPI امکان مقایسه‌ی شرکت با رقبا را فراهم می‌کند و در تحلیل موقعیت رقابتی بسیار کاربردی است.
نکات مدیریتی درباره حاشیه سود خالص:
- تغییرات کوچک در هزینه‌های سربار، بهره بانکی یا مالیات می‌تواند اثر زیادی بر این KPI بگذارد.
- رشد سریع درآمد، اگر با افزایش نامتناسب هزینه‌ها همراه باشد، باعث کاهش این شاخص می‌شود و به مدیرعامل هشدار می‌دهد که رشد پایدار نیست.
- بررسی این شاخص به‌صورت روندی (Trend) در طول زمان مهم‌تر از نگاه مقطعی است.
مثال واقعی :
فرض کنید شرکت "آلفا تکنولوژی" در سال ۱۴۰۲، درآمدی معادل ۵۰۰ میلیارد تومان داشته و سود خالص آن معادل ۵۰ میلیارد تومان بوده.
حاشیه سود خالص این شرکت برابر است با:
۵۰ ÷ ۵۰۰ × ۱۰۰ = ۱۰٪
در حالی که رقیب مستقیم آن با همان میزان درآمد، سود خالص ۷۵ میلیارد تومانی دارد (یعنی حاشیه سود ۱۵٪). این یعنی آلفا تکنولوژی در کنترل هزینه‌ها یا بهره‌وری منابع، ضعیف‌تر از رقیب عمل کرده و مدیرعامل باید علت این شکاف را بررسی کند.
KPI شماره ۲: جریان نقدی عملیاتی
تعریف KPI
جریان نقدی عملیاتی مقدار وجه نقدی است که شرکت از فعالیت‌های اصلی و روزمره خود (مانند فروش کالا یا خدمات) به‌دست می‌آورد، بدون در نظر گرفتن سرمایه‌گذاری‌ها یا تأمین مالی.
برخلاف سود خالص که ممکن است به‌خاطر حسابداری تعهدی یا بازی با اقلام غیرنقدی دچار تحریف شود، جریان نقدی عملیاتی نشان می‌دهد که آیا شرکت واقعاً پول نقد در اختیار دارد یا نه.
فرمول خلاصه:
جریان نقدی عملیاتی = سود خالص + اقلام غیرنقدی - تغییرات در سرمایه در گردش
(در عمل این عدد معمولاً از صورت جریان وجوه نقد بخش «فعالیت‌های عملیاتی» استخراج می‌شود.)
چرا برای مدیرعامل حیاتی است؟
- شاخص زنده بودن شرکت: حتی شرکت‌های سودده، اگر نقدینگی کافی نداشته باشند، نمی‌توانند حقوق بدهند، بدهی‌ها را تسویه کنند یا رشد کنند.
- مبنای تصمیمات مالی: اگر جریان نقدی مثبت باشد، شرکت می‌تواند به‌جای گرفتن وام یا جذب سرمایه جدید، از درآمد داخلی برای توسعه استفاده کند.
- پیش‌بینی بحران‌های مالی: افت مداوم این شاخص، حتی در کنار سودآوری ظاهری، می‌تواند هشدار فروپاشی مالی قریب‌الوقوع باشد.
- بهبود تصمیمات استراتژیک: دانستن دقیق اینکه چقدر وجه نقد از عملیات وارد شرکت می‌شود، به مدیرعامل کمک می‌کند در مورد استخدام‌ها، تبلیغات یا توسعه بازار تصمیمات بهتری بگیرد.
نکات مدیریتی درباره جریان نقدی عملیاتی:
- بررسی تطابق بین سود خالص و جریان نقدی عملیاتی بسیار مهم است؛ اختلاف زیاد میان این دو می‌تواند نشانه‌ی حسابداری خلاق یا رکود در وصول مطالبات باشد.
- رشد فروش نباید باعث کاهش وجه نقد شود؛ اگر شد، احتمالاً شرایط فروش بیش از حد اعتباری یا انبار کردن زیاد موجودی‌ها وجود دارد.
- تحلیل فصلی این KPI به مدیرعامل نشان می‌دهد که آیا نقدینگی سازمان از طریق عملیات پایدار است یا به سرمایه‌گذاری و وام وابسته است.
مثال واقعی:
شرکت "بتا صنعت" در گزارش ۶ ماهه اخیر، سود خالص ۳۰ میلیارد تومانی اعلام کرده، اما جریان نقدی عملیاتی آن تنها ۵ میلیارد تومان بوده.
این یعنی بیشتر سود صرف اقلام غیرنقدی شده یا مطالبات شرکت به پول نقد تبدیل نشده‌اند.
برای مدیرعامل بتا، این هشدار است که سود روی کاغذ وجود دارد، اما شرکت در تأمین منابع جاری خودش دچار مشکل شده.
KPI شماره ۳: نرخ حفظ مشتری
تعریف KPI
نرخ حفظ مشتری به ما نشان می‌دهد که در یک بازه زمانی مشخص، چه درصدی از مشتریان فعلی همچنان با ما باقی مانده‌اند و خرید خود را تکرار کرده‌اند.
اگر بخواهیم ساده بگوییم: این شاخص می‌سنجد که شرکت چقدر در نگه‌داشتن مشتریان فعلی موفق عمل کرده است.
فرمول محاسبه:
نرخ حفظ مشتری = ((تعداد مشتریان در پایان دوره - مشتریان جدید در دوره) ÷ مشتریان در آغاز دوره) × ۱۰۰
چرا برای مدیرعامل حیاتی است؟
- هزینه کمتر نسبت به جذب مشتری جدید: حفظ مشتری فعلی معمولاً ۵ تا ۷ برابر ارزان‌تر از جذب مشتری جدید است. مدیرعامل باید بداند که آیا بودجه بازاریابی صرف نگه‌داشتن مشتریان سودآور شده یا نه.
- شاخص کیفیت تجربه مشتری: اگر نرخ حفظ پایین باشد، به‌معنای تجربه بد مشتری، ضعف خدمات پس از فروش یا ارزش پایین ادراک‌شده توسط مشتری است.
- اثر مستقیم بر سودآوری: مشتریان وفادار معمولاً خرید تکراری دارند، حاشیه سود بالاتری ایجاد می‌کنند و احتمال معرفی برند به دیگران از طرف آن‌ها بیشتر است.
نکات مدیریتی درباره نرخ حفظ مشتری:
- این KPI به‌شدت به بخش‌های خدمات مشتری، کیفیت محصول، قیمت‌گذاری و پشتیبانی فروش وابسته است.
- کاهش این نرخ باید زنگ خطر بزرگی برای مدیرعامل باشد و نیاز به اقدام فوری دارد (نظرسنجی، بررسی شکایات، مصاحبه با مشتریان از دست‌رفته).
- افزایش ۵٪ در نرخ حفظ مشتری می‌تواند تا ۲۵٪ سودآوری را افزایش دهد (بر اساس تحقیقات Bain & Company).
مثال واقعی:
شرکت "دلتا مارکت" در ابتدای سال ۱۴۰۳ حدود ۸۰۰ مشتری فعال داشت. در طول سال، ۲۰۰ مشتری جدید جذب شد و در پایان سال، مجموع مشتریان فعال به ۸۵۰ نفر رسید.
محاسبه نرخ حفظ مشتری:
((۸۵۰ - ۲۰۰) ÷ ۸۰۰) × ۱۰۰ = ۸۱٪
یعنی دلتا مارکت توانسته ۸۱ درصد از مشتریان خود را حفظ کند. این نرخ نشان می‌دهد که ساختار خدمات مشتری، کیفیت محصول و تجربه کاربری نسبتاً قابل قبول بوده؛ اما هنوز جای بهبود وجود دارد.
KPI شماره ۴: نرخ بازده سرمایه‌گذاری
تعریف KPI
ROI یا نرخ بازده سرمایه‌گذاری، شاخصی است که نشان می‌دهد سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده در شرکت چقدر بازده داشته‌اند. این KPI معمولاً برای سنجش اثربخشی پروژه‌ها، کمپین‌های بازاریابی، خرید تجهیزات یا حتی توسعه محصول جدید استفاده می‌شود.
ROI به مدیرعامل کمک می‌کند تصمیم بگیرد که کدام بخش از بودجه، بیشترین ارزش را ایجاد کرده و کدام بخش نیاز به بازنگری یا حذف دارد.
فرمول محاسبه:
ROI = ((درآمد حاصل از سرمایه‌گذاری - هزینه سرمایه‌گذاری) ÷ هزینه سرمایه‌گذاری) × ۱۰۰
چرا برای مدیرعامل حیاتی است؟
- ارزیابی بهره‌وری منابع: ROI نشان می‌دهد که آیا بودجه‌ها در مسیر درستی مصرف شده‌اند یا خیر.
- پیش‌نیاز تصمیم‌گیری‌های سرمایه‌ای: پیش از شروع پروژه‌های جدید، مدیرعامل با ارزیابی ROI تخمینی، می‌تواند تصمیم منطقی‌تری بگیرد.
- مقایسه بین پروژه‌ها و واحدها: از این KPI می‌توان برای سنجش عملکرد دپارتمان‌ها یا طرح‌های سرمایه‌گذاری مختلف استفاده کرد.
نکات مدیریتی درباره ROI:
- ROI باید همیشه در کنار زمان بررسی شود. مثلاً یک ROI ۲۰٪ در ۲ ماه بسیار بهتر از ROI ۳۰٪ در ۱۲ ماه است.
- محاسبه دقیق ROI نیازمند ثبت و ردیابی دقیق هزینه‌ها و درآمدهای مربوط به هر پروژه است. داده ناقص یا گمراه‌کننده، می‌تواند ROI را دچار انحراف کند.
- استفاده از ROI در تحلیل بازاریابی دیجیتال، توسعه محصول و سرمایه‌گذاری در فناوری‌های جدید رایج است، اما گاهی نیاز به مکمل‌هایی مثل نرخ بازگشت داخلی (IRR) یا ارزش فعلی خالص (NPV) نیز دارد.
مثال واقعی:
شرکت "زیما استیل" برای توسعه خط تولید جدید، ۲۰ میلیارد تومان سرمایه‌گذاری کرد. در طول یک سال، این سرمایه‌گذاری ۲۸ میلیارد تومان درآمد خالص ایجاد کرد.
ROI = ((۲۸ - ۲۰) ÷ ۲۰) × ۱۰۰ = ۴۰٪
این یعنی هر ۱۰۰ تومان سرمایه‌گذاری، ۴۰ تومان بازده خالص داشته. مدیرعامل می‌تواند از این اطلاعات برای ارائه به هیئت‌مدیره، تصمیم‌گیری در خصوص توسعه بیشتر یا مقایسه با سایر خطوط تولید استفاده کند.
KPI شماره ۵: میانگین دوره وصول مطالبات
تعریف KPI:
میانگین دوره وصول مطالبات یا DSO شاخصی است که نشان می‌دهد به‌طور متوسط، شرکت چند روز طول می‌کشد تا مطالبات خود را از مشتریان دریافت کند.
این شاخص به‌طور مستقیم با جریان نقدی، ریسک اعتباری و کارایی واحد مالی در ارتباط است.
فرمول محاسبه:
DSO = (حساب‌های دریافتنی ÷ فروش نسیه طی دوره) × تعداد روزهای دوره
اگر عدد DSO بالا باشد، یعنی شرکت دیرتر از مشتریانش پول می‌گیرد، و اگر پایین باشد، یعنی نقدینگی سریع‌تر وارد چرخه شرکت می‌شود.
چرا برای مدیرعامل حیاتی است؟
- اثر مستقیم بر جریان نقدی: هرچه مطالبات دیرتر وصول شود، شرکت دچار کمبود نقدینگی می‌شود؛ حتی اگر فروش بالایی داشته باشد.
- شاخص ریسک اعتباری: DSO بالا ممکن است نشان‌دهنده اعطای بیش‌ازحد اعتبار به مشتریان باشد، که می‌تواند در دوران رکود یا فشار اقتصادی به نکول منجر شود.
- بررسی عملکرد مالی و فروش: این شاخص نشان می‌دهد تیم فروش تا چه حد اعتبارسنجی درستی دارد و تیم مالی چقدر در پیگیری مطالبات موفق عمل می‌کند.
نکات مدیریتی درباره DSO:
- تحلیل DSO باید به‌صورت روندی باشد؛ نه فقط در یک بازه خاص.
- DSO بالا همیشه بد نیست — اگر حاشیه سود بالا باشد، می‌توان ریسک اعتباری بیشتری پذیرفت. اما این تصمیم باید آگاهانه باشد.
- مدیرعامل باید بررسی کند که آیا DSO بالا به‌خاطر ضعف در وصول مطالبات است یا به‌خاطر استراتژی فروش اعتباری.
مثال واقعی:
شرکت "آریا پارس" در پایان فصل بهار، حدود ۳۰ میلیارد تومان حساب‌های دریافتنی داشت و در همین بازه، فروش نسیه معادل ۹۰ میلیارد تومان داشته. دوره سه‌ماهه ۹۰ روزه بوده.
DSO = (۳۰ ÷ ۹۰) × ۹۰ = ۳۰ روز
یعنی به‌طور میانگین، شرکت در ۳۰ روز مطالباتش را از مشتریان دریافت می‌کند. اگر این عدد سال گذشته ۴۵ روز بوده، نشان می‌دهد عملکرد شرکت در مدیریت نقدینگی بهبود پیدا کرده و می‌تواند از این شاخص به‌عنوان نقطه قوت در گزارش‌های مدیریتی استفاده شود.
KPI شماره ۶: درصد تحقق اهداف استراتژیک
تعریف KPI
این KPI نشان می‌دهد که شرکت چه درصدی از اهداف کلان و استراتژیک تعیین‌شده‌اش را در یک بازه مشخص (مثلاً یک‌ساله) محقق کرده است. این شاخص معمولاً از طریق ارزیابی وضعیت پروژه‌های کلیدی، شاخص‌های عملکردی سطوح بالا و برنامه‌های تحول‌محور اندازه‌گیری می‌شود.
در واقع، درصد تحقق اهداف، نوعی «کارنامه عملکرد استراتژیک» مدیرعامل است.
نحوه محاسبه (فرمول غیرریاضی):
برای این KPI، ابتدا باید اهداف کلان سازمان به اهداف قابل‌اندازه‌گیری شکسته شوند، سپس میزان تحقق هر هدف اندازه‌گیری و نهایتاً معدل وزنی گرفته شود.
مثال ساده:
- از ۱۰ هدف کلان:
- ۶ هدف به‌طور کامل محقق شده‌اند.
- ۳ هدف تا ۷۰٪ پیش رفته‌اند.
- ۱ هدف به نتیجه نرسیده.
در این حالت، درصد تحقق کلی حدود ۸۰٪ خواهد بود.
چرا برای مدیرعامل حیاتی است؟
- نشان‌دهنده هم‌راستایی کل سازمان: این KPI مشخص می‌کند که آیا تیم‌ها، منابع و پروژه‌ها واقعاً در مسیر اهداف استراتژیک پیش می‌روند یا فقط درگیر عملیات روزمره‌اند.
- ابزار ارزیابی اثربخشی رهبری: مدیرعامل با این شاخص می‌تواند نشان دهد که تصمیمات، بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی‌های او تا چه حد مؤثر بوده‌اند.
- پایه‌ی گزارش‌دهی به هیئت‌مدیره و سرمایه‌گذاران: درصد تحقق اهداف استراتژیک یکی از مهم‌ترین شاخص‌هایی‌ست که ذی‌نفعان بیرونی دنبال می‌کنند.
نکات مدیریتی درباره درصد تحقق اهداف:
- اهداف باید در ابتدای سال به‌درستی طراحی، مستندسازی و وزن‌دهی شده باشند؛ در غیر این صورت، این KPI معنا و دقت خود را از دست می‌دهد.
- این شاخص باید با مشارکت مدیران واحدها و با شفافیت محاسبه شود تا اعتبار آن زیر سؤال نرود.
- گاهی تحقق پایین اهداف، نه از ضعف عملکرد، بلکه از اشتباه در تخمین منابع یا تعریف نادرست اهداف ناشی می‌شود — تحلیل دقیق ضروری است.
مثال واقعی:
شرکت "ایران‌تک" در ابتدای سال ۱۴۰۳، ۱۲ هدف کلان برای شرکت تعریف کرده بود، از جمله:
- ورود به بازار عراق
- افزایش فروش ۲۰٪
- راه‌اندازی CRM جدید
- کاهش ۱۵٪ در نرخ خرابی محصول
در پایان سال، ۹ هدف به‌طور کامل محقق شده، یک هدف به ۵۰٪ رسیده و دو هدف بدون پیشرفت باقی مانده‌اند.
درصد تحقق اهداف: (۹ × ۱۰۰ + ۱ × ۵۰ + ۲ × ۰) ÷ ۱۲ = ۷۹.۱٪
این عدد به مدیرعامل کمک می‌کند در گزارش سالانه، تصویری واقع‌بینانه از عملکرد شرکت ارائه دهد و نقاط قوت و ضعف را برای سال آینده اولویت‌بندی کند.
